公司研报 | 百果园的“标准化”水果连锁零售生意

记者 | 徐   弢

编辑 | 王姗姗

制图 | 程   星

2016年9月，一场名为“首届中国（国际）水果大会”的商业论坛在西安举办。百果园创始人、董事长余惠勇是那场活动的“座上宾”。这家创立于2002年的水果连锁零售企业，彼时在全国已经拥有超过1000家连锁门店。

“如果一家公司长期售卖优质水果，规模达到一定程度，有了统一标准，就会诞生渠道品牌。”余惠勇在这场行业大会上演讲时曾提到，水果这个品类的特点就是“极不标准”，而连锁零售这种业态的一个追求就是要实现“标准化经营”，如何弥合两者之间的矛盾，是百果园一直在解决的难题。

由于个头大小不一、甜度水分的口感不同，水果是典型的非标商品。从农产品原产地到市场零售终端，水果也是在上下游流通环节损耗率较高的生鲜细分品类。根据艾瑞咨询的数据，蔬果从生产者到终端经销商的损耗率在20%，从终端经销商到终端消费者的这一段，会再产生10%的损耗率。

“像麦当劳一样卖水果。”这是余惠勇的一句名言。也是在2016年，百果园基于加盟模式对外提出“万店计划”。而加盟模式无疑会对上述两个事关产品和经营的标准化难题，增加更多的不确定性。

百果园近20年的运营故事，一直围绕的，就是水果连锁零售这门生意的两大效率核心：一是商品本身的标准化问题，二是渠道终端日常操作的标准化管理。

今年5月2日，百果园向港交所提交上市申请书。这已经是该公司两年内第三次冲击IPO。最新的招股书显示，截至2021年年底，百果园拥有5351家线下门店，分布于全国130多个城市；2021年实现营业收入102.89亿元。

距离百果园提交IPO申请仅过了4天，一段暗访视频被po到社交平台，内容涉及百果园在成都和武汉的多家门店的员工存在将隔夜变质水果加工成“果切”继续售卖、水果违规分级等违规操作。百果园为此向消费者致歉，并下架所有门店的果切产品。

百果园一直渴望用标准化优质的水果产品，换得更高的品牌议价和销售利润。但是，不可否认零售终端很多环节都会存在难以被有效监管的“操作黑洞”，特别是由各个门店店员负责完成的最后一道水果分级封装，比如货架上的一盒杨梅，标签印着“A级-东魁杨梅（大）”，如何能保证里面的每一颗果子的个头和新鲜程度都符合“A级+大果”的标准。百果园这盘生意未来还能走多远，最大不确定性也正是藏于这些要命的细节中。

水果如何实现“标准化”

商品和终端管理——针对这两个层面的标准化探索，百果园先完成的是制定商品的销售标准。百果园在2007年就提出“好吃”是检验水果的首要标准。但好吃这个词既抽象又主观，要落实成可估评的标准，就得进一步细节评估维度。百果园提出“六大指标”——糖酸度、新鲜度、细嫩度、爽脆度、香味和安全。

按着这些指标，百果园建立了四级果品品质分级体系，而目前在售的果品大多为A级和B级。招股书显示，百果园招牌级及A级水果销售额约占2021年门店零售总额约70%。

第二步，百果园基于上游水果供应链和品质分级体系，在各个水果细分品类培育“品牌”，目前已推出27个国内独家经销和A级类别的产品品牌，比如“红芭蕾草莓”“猕宗猕猴桃”“良枝苹果”等。

2006年前后，百果园成立了两家果品供应链管理公司——海南王品和广州王品，负责水果的采购、输出种植标准及技术支撑，也面向大型商超供应水果。招股书显示，目前百果园的上游供应商超过1300个，包括230多个国内外水果种植基地和大型水果加工包装厂等。围绕着销售标准，百果园建立产业链标准体系，包括了源头种植、采后处理、配送（物流和仓储）到终端销售，目标就是降低水果在供应链环节的损耗率，将产地生产的优质水果变成水果品牌，从而卖出更高的溢价。

“红芭蕾”的品种是红颜草莓。草莓供货期通常可以从11月持续到次年6月，长达7个月之久。红颜草莓的供货可以在12月至次年2月一直保证比较稳定的品质。

图片来源：视觉中国

百果园在2012年开始关注草莓。在所有水果中，草莓是百果园持续增长幅度、增长速度和增长周期表现最好的品类之一。10年前，百果园的草莓年销售额在所有水果品类中仅排在50多名。2022年3月余惠勇对外透露，草莓已经成为该公司销售收入贡献前10名的水果，去年的销售额达到了6.4亿元，每斤草莓的销售均价比10年前涨了3倍。

百果园的草莓特约供货基地主要在南京溧水区，全区设施草莓种植面积已达2万多亩，种植户达2500多户。2017年，百果园通过“标准+技术指导”的生产模式，针对草莓特供基地逐步统一基础建设，包括道路、大棚、水等方面的整体规划，以尽量减少天气变化对产量和品质的影响。余恵勇曾说：“我们要从整个生产的标准开始，从肥料的管控开始，介入到种植端，这是我们和其他生鲜零售商不一样的地方。”

草莓在采摘、储存、运输和保鲜等环节都非常娇嫩，损耗率极大。百果园的品控负责人在接受媒体采访时曾表示，他们的处理方案是在草莓采摘下来后，就地采用预冷处理，“让温度降到能让草莓处于休眠期的温度”，然后采用冷链发出；为避免车身颠簸，运输车辆的车身长度不能超过6.8米；严格控制冷链运输车辆的车速不得超过每小时70公里，但同时必须24小时到仓。通过这些品控细节，百果完将草莓损耗由最开始的70%，成功降至10%-15%。

2016年，百果园联合佳沃鑫荣懋等11家机构成立“优果联”，向合作伙伴提供种植技术、种苗等关键性生产资料、销售渠道、营销策划以及资本。后续，百果园将优果联纳为旗下附属公司。另一家附属公司优农道则与国内多家肥料生产公司建立了研发合作。目前，百果园面向全国68家供应商提供农业技术相关服务。在仓储配送环节，由百果园初加工和百果园供应链两个公司负责。

围绕水果产品的标准化方案落地，意味着长期的投入，不仅要下功夫完成对产业链上下游的标准化改造，下游零售端呈现的果品品质得到消费者认知，也需要时间。按照余惠勇的话来说，一种商品要建立品牌，供货期短于一个月的基本上很难做起来，供货期最少要3个月，越长越好，实现全年供应，它就能够对消费者产生持续的刺激，形成品牌，形成印象。

百果园于2009年提出“不好吃三无退货”服务标准，“三无退货”的损失由门店和公司各承担50%。如果消费者退货增加，门店的利润会受到直接影响。员工不执行“三无退货”，则会被开除。

从加盟到并购

作为水果连锁零售企业，百果园的品牌策略是同时发展渠道品牌和品类品牌，以此推进终端门店的规模扩张。

2002年7月，余惠勇在深圳开出第一家百果园门店，首日销售额1.9万元，在当地是个轰动的消息，深圳当地随后出现大批跟随者。百果园创立的前7年，在深圳一共积累100家门店，但公司也持续亏损了7年。

2002年，百果园在开第六家门店时尝试了加盟，加快扩张，也让百果园成为了当时最早开始探索连锁经营的零售商之一。连锁最初是跨国公司带入的概念，沃尔玛1996年进入中国市场，罗森同年在上海开出了中国第一家门店。

早期的亏损，主要源于百果园对于加盟门店的管理松散，既没有建立标准化的运营规范，又缺乏有效的督导手段，导致门店的产品质量、服务水准不稳定，甚至出现加盟商绕开百果园私自采购、用国产货源冒充进口商品等情况。

2007年，百果园一度停止加盟，回购加盟店，试水“直营合伙制”——公司和店长按6:4的比例完成出资，回本之前亦按照比例分红，回本之后改按4:6分红。如果出现亏损，店长只需要承担30%。百果园在2017年开出的2000多家门店时曾对外宣称“加盟商都是自己的员工”。

支撑“直营合伙制”的，其实是百果园的店长养成体系。百果园的“店长养成制”，每年每两家老店铺会产生一名新店长，负责新店的开拓管理。从店员晋升至店长，需要经历两次大型培训，培训内容覆盖水果基础知识到门店日常管理。

店长有充分的经营自主权，可以自行管理门店打折促销活动，但若存在私下采购、不执行“三无退货”等规定，店长将被开除。余惠勇曾表示，标准化和人才瓶颈是水果连锁生意的两大核心挑战。“水果这个领域，虽然看起来是个传统的行业，但是市场上很少有积淀这方面的人才，所以我们必须自己培养。”

图片来源：视觉中国

2010年，百果园走出深圳，开始进入广州、上海，并购加快了百果园的脚步。重要的转折点在2015年，在资本投入生鲜电商行业的背景下，2015年9月，百果园获得了天图资本领投的4亿元投资，公司估值50亿元。这是当时中国水果连锁零售行业史上最大的一笔投资。投资百果园的天图资本，将之视为“消费升级项目”。

利用融资，百果园开启了收购扩张模式。

在获得A轮融资后的2个月，百果园便在北京并购了本地最大的水果连锁超市果多美，并继续保留该品牌切入“中低端”市场，与百果园在北京的扩张形成渠道上的差异化定位。百果园后续收购的水果连锁品牌也归属于上述两个品牌。

此后，百果园接连收购地方最大的水果连锁公司，注重扩张区域、门店规模。随后，百果园收购了宁波百果园果蔬有限公司、长沙绿叶水果、南京鲜时代、重庆超奇果业终端销售业务，湖南果业龙头果之友也翻牌成为百果园门店。这些收购帮助百果园从区域公司，逐渐成长为全国最大的水果连锁零售公司，也减少了新建供应链的部分投入。比如，重庆超奇果业批发板块与百果园在果品采购、配送等方面展开资源共享与合作。

2016年，百果园在公司内部发布第二个“五年规划”，定下了“2020年开1万家店、年销售额达到400亿元的目标”。万店计划一方面是为了规模化，向上游争取更多话语权，另一方面也是布仓的需要。

2018年1月，百果园重新开放社会特许加盟，也通过区域代理开拓新市场。百果园的区域代理引入加盟商，也管理区域内的加盟门店，这些区域代理向百果园的供应链、初加工等附属公司订购商品，再向这些区域内的加盟商销售。

目前，百果园的加盟模式有两种选择，一种是全资加盟，开店成本大约在30万元左右；另一种是由百果园提供门店设备和装修，加盟商主要承担3万元加盟费、选址评估费、履约保证金、经营保证金以及商品预付款，所需的资金大概在8万-12万元。

招股书显示，百果园在全国28个城市共有28间仓库，同时承担区域初加工和配送中心，可以服务半径约300公里内的门店。

但2016年的那些预定目标都没能如期实现。截至2021年，百果园也只有5351家线下门店。引入区域代理也没能助其快速扩张。2021年，这部分区域代理下的加盟商只占据百果园产品销售额的不到10%。

根据百果园在招股书中的说法，百果园的区域代理主要是拥有零售经验和当地资源的私营企业，能够快速搭建符合要求的配送中心。

不只卖水果，还可以卖菜

百果园与洪九果品相继在港交所递交招股书，也得以对比两家公司在商业模式上的差异。

洪九果品主要通过19家销售分公司销售水果，其中终端批发商占据了2021年53.3%的公司销售额，这部分指在当地拥有分销能力并能接触到终端客户的批发商。

相比百果园，洪九果品近三年的营收增长更快、毛利率更高。2019年，洪九果品的营收还只有20.78亿元，2020年已经增长至57.71亿元，2021年则是与百果园相近的102亿元。

但洪九果品的现金流表现差于百果园，近三年经营活动现金都存在流出现象，且规模在扩大。2021年，洪九果品经营活动所用现金流为9.82亿元。

洪九果品在招股书中的解释是，主要是由于贸易及其他应收款项大幅增加，洪九果品旨在提升品牌实力及扩大市场份额而为优质水果产品做出预付款项。2021年，洪九果品因业务增长而致贸易及其他应收款项增加22.31亿元。洪九果品本次IPO上市的募资也有部分用于偿还银行贷款。

与此同时，百果园也在2017年开始思考向生鲜扩张。当时，百果园的线上业务是盈利的。根据《中国企业家》杂志报道，百果园线上业务已实现规模盈利，其中7月销售额超过1.2亿元。

百果园不看好生鲜电商的前置仓模式。余惠勇在2017年的分析是，很多电商无法承担高昂的建仓成本，但百果园当时1500个门店在产生利润的同时可以作为前置仓、品牌广告。在花费大约三年时间改造前置仓后，百果园将门店当成仓库使用。

这也确实是目前叮咚买菜等采取前置仓模式的生鲜电商主要的成本投入。

2019年，百果园提出“大生鲜”战略，将业务品类从水果扩张至全部的生鲜。百果园先后推出了独立生鲜平台“百果心享”在广深地区试水“卖菜”、社区团购“熊猫大鲜”，目标是将百果园的用户转化为生鲜消费者，不打价格战。

但百果园的生鲜业务目前进展有限。大生鲜产品采取预购模式，百果园根据订单采购和配送。同时，百果园也没有单独为生鲜设计完整的供应链。供应链的限制，导致百果园在生鲜方面的选品将会受限。截至2021年，百果园大生鲜在产品销售中的占比也只有2%。

招股书显示，百果园目前没有为大生鲜设立单独的初步加工及分销中心，而是利用供应大生鲜的地区已有的初步加工及分销中心。百果园大多数大生鲜可以在室温下储存。

百果园的投资扩张在继续，其投资对象包括数字平台餐饮情报、乳制品企业鲜之外、农业无人机极目机器人，基本是物联网公司。2022年年初，它还出资设立了蔬菜种植品牌“三个零”。这些面向未来的投资，虽然目前都没有看到实质性的进展，但或许已经足够给二级市场的投资人讲出很多动听的新故事了。

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