行业研究 | 当前住房租赁运营企业发展面临的突出问题及应对

（一）租赁住房机构渗透率从5%上升至10%左右，市场规模扩大

根据贝壳研究院测算，2020年全国城镇住房总量约为3.12亿套，推算全国潜在可供租赁的住宅总量约8206万套【潜在可供租赁住宅总量计算逻辑：根据第七次人口普查全国73.89%的城镇家庭居住在各类自有住房中（购买的商品房、自建房、继承或赠予住房），5%的家庭住房来源为其他，剩余21.1%的城镇家庭通过租赁（包括公租房与租赁其他住房）解决居住问题。假设73.89%的家庭住户自住用房均只有一套、5%的家庭居住房屋为不可出租型住房，剩余住宅均为潜在可供出租住宅计算】；根据2020年中房学公布数据，全国规模前100家住房租赁企业管理房源总数超过400万套间（涵盖分散式和集中式），由此推算2020年机构化租赁住房占全国可出租住房总量的比重约4%-5%。

根据国家统计局，2021-2024年全国新建商品住宅销售面积为44.85亿㎡，按照套均面积100㎡，假设期间新建商品住宅居民居住结构与2020年保持不变，2024年全国城镇住房总量约为3.54亿套。2021年起R4用地、集体建设用地、产业园配套用地等租赁供给模式的出现，新建租赁住房量开始增加，粗略估算北京上海新建租赁住房合计约38万套间【其中北京集体建设用地建设租赁住房约10万间，数据来源：住房租赁产业研究院，《2024年，保障性租赁住房市场发展追踪——北京篇｜独家研报》】，全国潜在可供租赁的住房总量约9186万套。“十四五”期间全国计划筹集870万套间，均为机构化管理房源。据迈点研究统计，截止到2024年底，全国建设筹集累计完成总量达到727.2万套间，由此推算当下机构化租赁住房占全国可出租住房总量的比重约10%-12%，较2020年显著提升。

（二）住房租赁行业增量从中资产驱动转向重资产驱动

在租金上行周期，住房租赁企业通过与业主签订“固定租金担保型”转租合同，并承诺每年租金上涨的方式持续获得委托管理规模扩张。2022年起市场租金结束长期上涨转为下跌，住房租赁企业传统赚取租金差价的“中资产”商业模式难以为继，为避免出现大规模的机构规模回退风险，住房租赁企业纷纷积极寻求商业模式优化与转型，向没有租金刚性兑付的委托管理模式转型。

REITs市场的发展推动行业规模扩张的驱动因素从中资产转为重资产模式。2021年7月，发改委发布《关于进一步做好基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）试点工作的通知》，首次将保障性租赁住房项目纳入公募REITs试点行业范围。2022-2025年保障性租赁住房上市REITs已经增加至8只、市值接近200亿元，公募REITs总市值突破2000亿大关，进入“发行+扩募”常态化阶段。公募REITs打通了住房租赁的“投融建管退”闭环运作模式，2025年保租房REITs板块年内累计总回报指数增长超过10%，二级投资市场认可度较高，带动底层资产一级市场受到机构投资者持续关注。据戴德梁行统计，2025年上半年上海市公寓及住宅类大宗交易成交42.7亿元，同比大幅增加70.8%。

（三）“轻重分离”加速运营专业化分工

重资产模式驱动行业规模扩张的同时，行业内的住房租赁企业向委托管理模式转型，随着资产证券化的发展资产所有权与运营管理权分离，催生专业资产管理公司，“轻重分离”趋势日益明显，加速住房租赁行业运营管理专业化分工，推动行业转向精细化运营。

（一）住房租赁运营企业在行业产业链中的价值被削弱

住房租赁行业增量从中资产驱动转向重资产驱动的过程中，行业内的资源、话语权和价值链正在重新分配。在险资、基金等重资产机构逐步主导资产布局的背景下，投资与资产管理公司在产品设计环节的话语权增强，运营公司话语权被弱化，资管方逐步具备产品定义、品牌塑造、绩效管控的能力，开始自行管理项目或轻度委托运营。

另外，在供大于求、需求分散、租金增长乏力的市场环境下，掌握流量入口的平台与中介公司，成为行业价值链中不可绕过的环节。运营企业依赖平台流量进行出租，平台可通过流量分发机制影响房源曝光、定价策略甚至租赁去化节奏，平台公司进入自营公寓、公寓托管行业与运营商形成竞合关系。

（二）上行周期积累的管理能力不适应新的发展周期

从产品能力来看，住房租赁企业过去规模快速扩张期多以追求“极致坪效”为产品设计核心原则，房源以小面积开间为主，装修风格、配置没有明显的品牌风格差异，集中式租赁住房产品同质化，缺乏以客户视角出发的产品创新能力，租赁市场进入下行周期后，同质化开间房源供给的不断增加，导致开间产品之间竞争加剧，整体出租率承压。

从服务品质来看，过去住房租赁企业的运营绩效体系重签约、重入住，管理团队激励以规模、拓展为导向，轻客户满意度管理。随着机构化租赁房源增加客户拥有更多选择权，议价能力也在增强。在市场进入下行周期后，供需关系逆转、行业整体获客成本呈上升趋势，客户满意度与留存变得更加重要。

从会员体系来看，当前国内住房租赁企业会员体系建设仍处于初级阶段。多数住房租赁企业会员体系，更接近用户注册系统或优惠营销手段，用户关注核心仍是位置、价格、房源质量，会员体系尚不足以影响租客决策或提升粘性。大部分运营商获客渠道中来自品牌会员体系中的占比不足20%，获客渠道占比最高为互联网房源平台、还有相当部分来自线下中介渠道。

（三）轻资产化转型导致盈利承压长期不利于提升资产管理能力

住房租赁运营企业处于“中资产”模式向“轻资产”模式的转型时期，头部机构在上一轮规模扩张时期拓展房源相当一部分为包租模式，在租金下行市场这部分房源或支付违约金直接与房东违约，或面临持续亏损，住房租赁企业纷纷向委托管理模式转型，为业主方提供托管运营、输出系统等。

委托管理模式在当前环境下收益两边受到压缩。第一，下行周期主方的委托管理费有降低的趋势。下行市场中租金因随着时间的推移而减少或空置期增加，总的租金收入减少，业主侧收入压缩，挤压支付给住房租赁企业的委托管理费用。第二，租客租赁关系不稳定导致运营成本有增加的趋势。2025年就业市场不稳定导致长租公寓项目续租率下降与平均租期缩短。实地调研发现，北京集中式公寓项目平均租期从2018年11个月下降至2025年的平均7个月左右，租客工作不稳定、收入缩水与住房租赁需求降级，进而产生租客换租增加，导致销售费用增加。

住房租赁运营企业盈利承压不利于提升资产管理能力。第一，为降低固定开支，住房租赁运营企业往往裁减一线管家、客服，关闭非核心城市项目，或者降低一线员工工资水平，结果容易导致服务质量下降、客户满意度下滑，形成恶性循环。第二，长期提升运营效率的数字化运营系统建设被推迟。原本应投入的数字化、系统化、客户体系建设的企业预算被削减，不利于企业长期经营发展战略。第三，业主与投资方对品牌运营商的管理与服务能力信心下降，导致企业新项目拓展速度放缓。

在重资产驱动行业规模增长的趋势下，住房租赁企业应该尽快调整企业战略定位，从单纯的重视委托管理规模的提升转向更加重视运营资产的可持续现金流，围绕实现委托管理项目净经营收益（NOI）最大化重构组织与能力结构。具体来看：

第一，住房租赁运营企业可通过进一步专业化分工提升管理能力，助力资产价值最大化。未来住房租赁运营企业需要具备结合楼宇管理、项目筹开与日常组务服务和建造与施工管理的综合能力，重视合规性并向业主方或资产管理方定期汇报；构建数据驱动决策体系，优化租金定价和客户管理；通过集中采购控制成本，并能够通过适当的改造和增值服务提升收入。绩效体系应以NOI为核心，建立相关KPI和激励机制，重视人才培养，建立员工长期职业成长体系，鼓励专业化发展，建立内部知识的共享机制。

第二，以客户视角对资产改造提升，以品质服务创造新的价值。在租金下行周期中只有主动提高硬件和服务品质才能创造价值，抵御市场周期的影响。以日本三井不动产为例，旗下运营住宅类REITs除了投资资产选择位置好、建筑年限短以外，坚持通过改善租户体验、提高入住满意度来提升续租率和租金稳定性。户型结构增加功能分区设计，增加租客使用感受。换租原状恢复时，以客户视角对房间进行更新改造升级，包括厨房选择不容易发出声音的抽屉等细微改善等。通过定期收集住户反馈更新共享空间设计（如宠物区、共享办公、健身房），推出适应单身女性、高龄者等细分人群的定制户型。改造提升的施工环节现场监督确保品质过关。从其实施效果来看，三井不动产旗下运营住宅类REITs Nippon Accommodations，管理资产组合租金于2009年初出现首次下跌，相比东京都区部整体租金（2000年开始下跌）开始出现下跌的时间滞后9年，出租率即使在2008年金融危机期间也维持在92%以上的高位，明显高于行业平均，在市场波动中保持较强韧性。

第三，加强与产业链上下游的协同关系，扩大项目投资收益空间。在房源端住房租赁运营企业可与资产管理方建立轻度联合投资或进行一定程度的业绩对赌，一方面，可提升运营方资产端话语权，助力推动从前端产品策划、建设交付到后期运营、资产退出的全周期协同优化，最终提升产品质量、降低长期项目运营成本，提高运营效率。另一方面，可与业主方建立收入共享机制，扩大住房租赁企业投资收益空间。在客源端可与租赁中介公司、互联网房源展示平台达成战略协议，通过从集团层面对接，改变对中介端的激励方式、优化线上房源展示方式、线下带看服务流程的改善，全面提升客户签约体验、提升签约效率，降低空置风险，全面助力项目NOI提升。